实施卓越绩效管理 增强企业竞争活力

 

构筑有效的企业领导体系，实施核心的人力资源管理

中国人民大学商学院 焦叔斌

 

    企业为了实现卓越绩效，其领导层必须首先承担义务或任务，领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用。具体而言，一个企业要构筑起有效的领导体系，必须做好以下8个方面的工作。

    第一，确立企业所遵循的准则和所追求的方向。企业的最高管理层必须明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，这是管理一个企业的逻辑的出发点，为企业的成员指出方向。

    第二，将企业的愿景、使命和价值观进行有效的沟通。在范围上要沟通到全体员工，乃至关键的供应商、合作伙伴和顾客方面。在时间上应当是持续不间断的。

    第三，创造一种有利的环境来促进企业的可持续性发展和绩效改进，促进创新，促进员工的学习和企业的学习。

    第四，企业高层领导者应该以身垂范，表达对于卓越绩效所体现的各项价值观的追求。

    第五，评估企业绩效的状况，把握强弱优劣，设定改进的优先次序，确定改进的重点和分配相应的资源。

    第六，建立和完善企业的治理体制。确保有效的治理对于实现利益相关方及社会的信任以及企业的有效性有着非常重要的意义。

    第七，确保和促进企业的行为，恪守商业伦理和道德规范。

    第八，承担社会责任，支持各种公益事业。

    上述8项工作可以概括为32个字，即“确立方向、有效沟通、建立环境、以身垂范、把握状况、治理体制、伦理行为、社会责任”。一个有效的领导体系的实现必须建立在这8个方面工作的基础之上。

    人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。一个企业要取得卓越绩效，其人力资源管理就必须表现出以下特征：

    第一，要将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来。企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，企业的人力资源管理就必须被看作为一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。

    第二，工作和职位的设计应有助于促进企业的学习、创新和灵活性。工作设计和职位设计的方式直接影响着企业的效能，影响着个人的满意程度。企业职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。

    第三，企业的绩效管理、薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。

  第四，要重视并促进团队合作。

  第五，要将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队，以使他们更具有主动性。充分的授权不仅仅只是实现企业目标的手段，也是管理的目的之所在。

  第六，要在培训和教育上进行巨大的投资。在过去20多年中，培训已经成为了实现卓越绩效的一个关键战略，许多场合下甚至成为实现这一目标的前提条件。

  第七，要营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。

  第八，要监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意状况，以便对企业人力资源管理的状况做到心中有数并促进持续改进。

 

战略策划——将理想变成现实

中国质量协会 岳刚 赵建坤

 

    战略策划是将战略目标转化为行动计划的过程或方法，它重点考察企业如何建立战略目标和行动计划，如何实施战略目标和行动计划，如何及时对目标和计划做出调整，以及如何监控战略目标和行动计划的实施进展。

    战略策划包括“战略制定”和“战略部署”两个主要内容。

    战略制定是审查企业如何确立战略方向和设定战略目标以引导、强化企业的总体绩效和竟争力，以促进企业未来的成功。在战略策划过程中，必须考虑可能影响企业未来成功的关键因素，并说明是如何收集和分析与这些因素相关的数据和信息的。

战略部署是审查企业如何将战略目标转化为行动计划，还审查企业如何评价行动计划的进展情况。应该给出关于行动计划是如何制定和展开的信息，提供一些关键的测量指标，并使用这些测量指标来实现企业的协调，还需要各工作单位与供应商和合作伙伴计划之间的协调。

一个清晰的、经过充分沟通的战略计划，指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。一个被全面展开和理解的战略计划会帮助企业中的每一个人区分随机的改进与协调一致的改进之间的区别。

战略策划为企业管理提供了—个焦点，为企业的最高管理层提供了一个基础。企业的战略制定得越好，战略执行得越得力，就越有可能成为市场的佼佼者。我们通常也将这样的企业管理称之为卓越的管理。

 

顾客和市场——确立顾客导向的经营

上海市顾客满意度评价中心顾问  张耀煌

 

企业应当定期评价并修正“了解顾客需求和期望的方法”、 “建立顾客关系的方法”和“测量顾客满意的方法”，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合企业的战略规划与发展方向。这个过程传递着一个重要的“核心价值观”——“顾客驱动的卓越”。

确立顾客导向的运作方式可以有以下3种：

其一，针对不同的顾客群用不同的了解方法或者不同的调查问卷。企业要根据白己的战略和自身的竞争优势，仔细了解顾客当前和未来的需要，细分市场，确定企业的目标顾客群。

其二，建立顾客关系。顾客是企业生存发展的前提，与关键顾客建立战略伙伴关系，与顾客建立良好关系是每个企业都必须做的。

一些企业根据顾客购买量的多少，顾客在行业中的地位和信誉等，把顾客群分类。在价格、服务、交货期、付款方式等方面对重点顾客进行优惠，以达到“双赢”。顾客关系应当每年根据情况加以调整。在建立顾客关系中还要明确双方接触与沟通的方式，重视投诉管理过程。

其三，顾客满意的测量。其目的是为了获得更多可用于改进的信息，调查内容、方法、范围都是围绕这一目的展开。测量内容首先体现企业在行业中的领先地位，企业应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解企业在行业中的竞争地位，获得竞争优势。企业应当对顾客进行产品服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。

 

过程管理是提高绩效的基础

中国质量协会卓越国际质量研究中心高级工程师 龚晓明

 

过程管理是卓越绩效评价准则的重要内容之一，涵盖了企业的所有活动，涉及企业的所有部门，并聚焦于关键过程。

过程管理包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）4个部分，即PDCA循环4阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行企业使命和实现组织愿景的基本途径。

过程的策划。这是过程管理PDCA循环的P阶段。第—步是过程的识别以及关键过程的确定，分为价值创造过程和支持过程两类。第二步是过程要求的确定。第三步是过程的设计，应当根据过程要求进行过程设计。

过程的实施。包含了过程管理P D C A循环中的“D∶实施”和“C∶检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。 “有效”指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。 “高效”指过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值。

过程的改进。这是过程管理PDCA循环的“A∶处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。企业应对过程的效果效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新，使过程与企业发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性。

综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要基础，企业在追求卓越的道路上要进行过程的策划、实施和改进，通过卓越的过程创取卓越的绩效。

 

测量与分析是改进绩效的前提

北京科立特管理咨询公司总经理 张晓东

 

“测量与分析”即通过对绩效测量数据和信息的选择、分析和利用，指导企业过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测突然或未预料到的企业或其外部的变化，并做出反应。支持策划和绩效改进活动。

“改进”要求充分利用测量和分析的结果，灵活应用各种改进工具和方法，改进企业及各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

开展改进活动包括3个步骤：

第一，确定改进方向、要求和目标。

  企业应该根据内、外部顾客和其他相关方的要求，制定企业及所有部门和层次的改进计划和目标。企业应根据改进涉及的部门和改进的难易程度，制定企业层面的改进课题。同时，各部门、车间还应根据过程中存在的问题制定改进课题，其中，也包括从企业年度计划中的改进课题中分解到部门、车间的改进课题。当然，改进的目标应当与关键绩效指标相关联，这样才能保证企业各层次改进方向的一致性。

    第二，改进活动的实施及测量、评价。

    企业应当明确相应的职责，制定相应的规章制度或程序。改进活动的归只管理部门需要及时掌握各改进团队的改进计划完成情况，主要包括：实施的进度、资源配置的状况、改进团队的协同工作的情况，等等。

    第三，对改进取得的成果进行科学、全面的评价。可制定评价方案，通过评价体现科学性和全面性。

 

 

 

经营结果——实现均衡的企业绩效

中国质量认证中心四川评审中心  陈  泉

 

    “经营结果”是企业的全部活动中绩效水平的综合表现，包括：顾客与市场的结果、财务的结果、资源的结果、过程有效性的结果及企业治理和社会责任的结果。

    在上述5个方面中，首先涉及到的是企业在经济效益和社会责任方面的“均衡”问题。作为一个成功的企业，其成功既表现在经济效益上，也表现在其作为社会一个单元所履行的社会责任上。这是“经营结果”中排在第一位要均衡考虑的问题。

   “经营结果”不但从顾客与市场的结果、财务的结果、资源的结果以及企业治理和社会责任的结果等方面评价企业的整体绩效水平，而且从过程有效性结果方面，从过程的有效性绩效指标、企业战略目标及战略规划的各项关键绩效指标之间的因果对应和应表现出来的一致性来评价企业的整体绩效。

    在“经营结果”的具体评分中，包括了投资者（股东）、顾客、员工、供方和其他合作者的利益平衡的评价要求。企业的绩效要表现在为企业、顾客、投资者（股东）创造价值，与供方和合作伙伴共同创造价值以及企业与员工的共同发展上。这是“经营结果”中要求企业应“均衡”考虑的又一个问题。

资源结果包括人力资源和其他资源，诸如：财务资源、基础设施、信息、技术和相关方关系等所取得的结果与企业整体绩效之间也应有一种“均衡”。

 

 

质量管理  追求卓越

 

11月6日的京西宾馆，⒛08年的质量盛宴。广西柳工机械股份有限公司、莱芜钢铁集团有限公司等11家企业代表高举起全国质量奖奖杯。

在鲜花与掌声中，11位企业领导陆续上台，讲述各自在战略制定、技术革新、管理创新和社会责任等经历的故事。企业家们在追求卓越道路上的质量态度与思路，带给我们不一样的精彩和感悟。也许困扰了多年的问题，能在他们的演讲里找到答案。

柳工，从1958年开始，我们就在这块中国中西部的土地上生存和发展。经历了初创一稳步发展一产品多元化一国际化四个阶段。

为什么2005年公司要做一个重大决策——柳工要成为独立发展的、民族品牌的世界级企业？因为，过去的十几年时间里，国外同行不断通过各种手段想兼并、收购柳工。随着国家经济的快速发展，我们柳工也获得了高速的发展，所以我们认为应该非常明确地向全球所有同行传递一个信息：柳工不会成为任何外国企业的一部分，我们必须代表中国民族产业在工程机械行业立足。

中国很多企业走出去只是简单的贸易，这种方式使我们沿海的很多外向型企业在此次金融风暴中惨遭重创。究其关键原因，它们只是制造工厂，没有自己真正的营销网络，没有自己真正的技术实力，没有自己的品牌。柳工从一开始做国际化，就把自己的品牌视为生命，把产品的技术和全球市场的适应性作为我们不断创新的源泉，同时，把我们全球营销服务网络和配件网络的建设作为柳工为客户提供卓越产品和服务的一个基础。柳工还长期聘用全球知名广告公司策划全球广告的制作宣传，参与了全球30多个专业的展览……所有的一切，都是为客户提供产品价值、服务价值，在创造更多客户的价值时实现柳工品牌的价值，也是为了改变我们中国制造业在全球的形象，为中国制造正名。

我们中国制造的水平从全球来看是一流的，但是中国企业的知名品牌处于三流、四流甚至不入流的水平。我们应该把中国良好的制造基础，转变为全球有更多知名品牌的企业。

从全球的产业的背景看，我们都置身于全球竞争的汪洋大海之中，中国的企业面临三种选择，其一成为大海中的游泳健将游向彼岸，成为行业的领导者；第二种，被其他企业兼并，合并或者卖给国外企业。第三种最悲惨，可能连被人收购的价值都没有，只能关门走人。柳工，我们不甘于被人兼并，更不甘于关门走人，所以只有一条道路——奋力游向彼岸。

如何做到这些？

首先是业务的转型。不能只做产品，更重要的是把服务做好，为客户提供系列的产品、全寿命周期的服务以及金融服务，更重要的是技术方案。这些为了满足客户的需求而做的转型，需要5～10年的漫长过程。柳工正在通过形成梯次发展，并运用收购、开发新业务，让每个子层次都会推进柳工向更高阶段的发展。我们认为更重要的，对中国企业来说一定要站在全球角度来看待你的市场、生产和发展。

柳工在国内和国际市场上已经做了大量工作，但这些只是个开始。我们大体将国际化分为三个阶段：2000年前，定位于一个广西的国有企业；2000年～2015年，战略是成为一个中国走向全球的企业；更高级阶段，目标是高度国际化的柳工，到这个阶段，我们为客户提供全面的解决方案，依赖的是全球市场、全球资源和全球经营。2020年，我们要成为全球的前五名，销售收人1000亿以上，国际市场达三分之一以上。我觉得，这也是所有卓越绩效企业应该不断追求的过程，把我们的市场推向全球，把我们的经营推向全球，让中国人领导全球的企业干活，不要让全球的人跑到中国来领导中国人干活。我们认为这就是作为一个卓越企业的所需要的民族的、基本的责任感和历史使命感。这就是柳工成为世界级企业的基本设想。

近几年，莱钢加大结构调整力度，主体工艺装备实现了大型化、集约化、现代化，形成了H型钢、板带材、棒材、优钢四大热轧产品系列和冷带产品系列，成为全国规模最大、规格品种最齐全的H型钢生产基地，生产的热轧H型钢荣膺“中国名牌”称号。

世纪之交，莱钢积极应对中国加入WTO的形势，制定实施了尽快做强做大的发展战略，加快工艺结构调整和配套改造，企业潜力得到有效发挥，经济效益逐年提高。党的十六大召开以后，抓住钢铁工业快速发展的历史性机遇，走上了又好又快的发展道路。从2003年到2005年，三年迈出了三大步，增长幅度连续三年居全国重点钢铁企业第一，以2000年为基数，“十五”期间，等于每年为国家贡献一个莱钢。

进入“十一五”，适应经济社会和行业转型的新形势，莱钢提出以发展速度为主向以质量效益为主的战略转移的发展思路。

2005年，莱钢聘请国际知名管理咨询公司麦肯锡进行战略咨询，目前发展战略是在双方共同努力的基础上，经过进一步提炼而成。在科学分析的基础上，经过严格的程序，莱钢最终确定扭转型的战略方案。经过深度概括，凝聚为“突出结构调整、着力自主创新、打造钢铁精品、做出莱钢特色、建设一流强企”。2008年短期目标是保持和加强在建筑和机械普通用钢领域的领先地位，积极开拓板带市场，迅速提升企业的价值创造能力。到2010年的中期目标是进入建筑和机械用钢的高端市场，占领冷轧等中低端市场，提升企业的可持续发展能力。到2015年的长期目标是进入合金钢、板带、型钢高端市场，建设成为在高端钢铁制品领域具有独特竞争优势、学习力强、资源利用率高，环境优美的一流钢铁强企。

为确保整体发展战略的实现，使各关键层面具有更明确的目标和行动导向，公司制定下发了《职能和业务战略规划管理工作暂行规定》、《关于职能战略进行修订完善的通知》等文件，按照财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个纬度，制定职能战略l 2项：成本改善（财务）职能战略、莱钢市场营销战略实施方案、莱钢集团钢铁主业发展规划、原燃（材）料供应战略、循环经济专项规划、技术研发五年计划和十年规划、节能专项规划、工艺技术和产品质量升级指南、环境保护专项规划、信息化专项规划、人力资源（组织）专项规划、企业文化建设专项规划。

在战略与管理层面，通过日常跟踪与分析，及时发现公司战略执行中偏差情况以及将改变战略方向的外部因素，及时洞察可能引起战略调整的重大议题，全年动态监控战略实施过程。在执行与操作层面，通过分析，确定关键业务改进次序和改进计划，责令相关部门改进。

波司登的成功，核心要素有六个一。一个品牌，品牌创造过程有相当丰富的品牌运作经验；一位领袖；一种文化，通过独特的企业文化，引导和凝聚公司上下团队统一向战略目标前进；一套模式，形成自己独特的管理模式；一批经理，一批专职、忠诚于公司的职业经理人；一颗爱心。

波司登在每个阶段都会树立公司的愿景和目标。最终我们选择的是“树百年企业、创百年品牌”。在此愿景的指导下，我们对自己的战略也进行了重新的梳理。

第一阶段：1996年～2002年，目标全力打造中国防寒服第一品牌；

第二阶段：2003年～2007年，目标全力提升品牌价值，打造中国世界名牌；

第三阶段：从2008年起，目标开始国际化品牌运营，成为世界知名综合服装品牌。

往年，我们的消费者一到了冬天就感觉得灰暗，冬天阴冷，人们服装也以灰黑为主，我们波司登专注服装，我们的使命是让人们的生活更美好。通过最近十几年的运营，消费者对波司登羽绒服越来越熟悉，大家越来越喜欢波司登的服装。因为波司登让冬天的消费者成为一道亮丽的风景，让时尚的人群找到生活的美好。近几年通过对品牌和其他核心能力的持续投人，保持和扩大羽绒服产品在国内的领先优势，并以品牌建设为基础，逐步拓展男装、女装等“四季化”产品，实施“国际化”和“多品牌化”运作，争创世界知名综合服装品牌。根据公司第三阶段长远战略规划，公司品牌价值2018年将达到400亿元；主营业务收人300亿元；防寒服国内市场占有率保持在60％；国际市场销售收入达到100亿。

房地产是一个年轻、比较粗放的行业。如果说金川所处的行业一开始就面临艰苦奋斗的环境，反而锻炼出企业一身本事，那么房地产行业从开始就没有形成艰苦奋斗的传统，造成行业粗放的现状。

今天，我们可以看到整个舆论对房地产业施加了很大的压力，我们认为本质问题在于这个行业没有提供高质量的产品，没有提供一种高效率、可持续发展的生产方式。2006年，上海万科所建住宅中有84种户型，其中卫生间有55种，厨房有56种。为什么有如此繁多的户型和种类？很难说清形成这种局面的根本原因。56种厨房，每种厨房只生产80套、100套，严格来说，每一种厨房你都没有认真地做，因为不可能有这样的研发力量。客户为什么会对房地产不满意？ “因为你有这些问题，所以大家总是看你不顺眼”，我们从这个角度来看待问题。

长期以来，房地产行业没有工业化思维，从它诞生的第—天起，就是个性地、手工生产的方式，没有精细管理、标准化的概念，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求。而且房屋的使用寿命也不长，造成资源的巨大浪费。现在，我们很多社区使用30年或20年就被拆掉，而国外的能使用100年、200年。表面上看对GDP有好处，但是这样的资源消耗在未来是不可持续的。

所以，万科下定决心来做住宅产业化（万科内部称之为PC，用工厂化的方式来生产住宅），是因为我们认准了未来的趋势，它能为客户带来更高的价值。

万科把自己定位于行业的领跑者，现在，我们愿意引入标准化的概念。其实这个概念在电视、衣服、手机、电脑等工业企业里普遍应用。例如，手机必须是成系列、有标准的，不能想做什么手机就做什么，如果中国十几亿人用l万种手机，也许每一种都不好用。所以，万科在很多场合谈住宅产业化，希望通过自己的努力，让行业未来发展很健康。因为我们认为，用标准化的方式来满足多样化的需求，才是这个世界真正精彩之处。

住宅产业化，是房地产行业颠覆性的变革。到今天，这个计划还是有很多人反对，但是我们能看到在进步。2000年，王石提这个问题，没有人接茬，而2003年，有人出来反对。虽然持不同观点，但大家愿意交流、思考这个问题也应该算是种进步。2004年、2005年，有很多人到我们这儿来参观、交流，觉得这么做很悬但有好处。2007年，万科在上海开工、建成了几十万平米销售，在东莞建立了一个中国产业化住宅的研发中心。我们相信住宅产业化是非常有意义的事，能让这个行业未来有更大的发展，万科会坚持下去。

为支撑技术领先战略，浙江三花一方面主要依靠自己人才的积累和培养，在此基础上借助外部的力量。目前，我们主要从主流客户引进一些专业技术人才，另外通过购并方式引进人才。例如2007年并购美国兰柯之后，我们引进了7位技术研发、质量管理和营销方面的专业人员，特别是当初开发、研制四通阀的技术人员。这位60多岁的老专家在技术方面的积累与应用，很多是我们短期无法学到的。除此之外，我们还借助于国际一流的客户和依托零部件厂给予的技术支持。

第二是领先精益化的过程。浙江三花所处的行业是一个高竞争的行业，中国的空调原来有400多家，现在只有40家左右，零部件也是从最初一个产品几百家供方慢慢缩小到⒛来家。正因为高竞争，对企业提出更高的要求，各方面都要关注。我们企业除了技术研发的投人之外，比较早地实行了精益化管理。1994年，我们与当时的标杆企业合作，学到了全方位的持续改进的做法和理念。现在，每年还进行较大投入，对于现有的生产工艺、生产流程、加工方式的改进，结合外部环境的变化、内部要素的调整而做出适时调整，以求紧贴市场的需求，使精益化管理能不断地深人。这就是为什么从100多家供应商到几十家，而我们目前占据这个行业第一位置的原因。

随着行业的发展，对技术含量的要求提高。对未来的期望，除了现有产品位于世界第一的基础，我们一定要通过技术领先，对老产品更新换代，先于同行开发出新产品以满足客户的需求。

看我们近几年的四通阀技术，从外形上看没有多大的变化，但是实际上每年都在变，比较之下才知道产品小型化、部分零部件改铜为其它材质等细节的变化。在当前价格竞争为主导的领域里，如何使所用材料更省、工艺更可靠，或者本身生产产品的附加工时更低，都需要技术的支撑。

目前，无论是现有产品的市场占有率，还是我们对未来这个行业发展的预期（绿色、环保、节能产品），我们都对现有产品进行了储备新一代产品。例如四通阀，在当前大批量满足我们客户需求的同时，我们已经开发出低能耗的（相对现有产品有25％的降耗）节能产品，该产品已经完全具备向市场推广的条件。

公司主要面向石油、石化企业及贸易提供散液货物船舶的港口装卸及相关服务。

一张八卦图，将我们公司整个管理平台表现出来。我们称之为全面均衡管理模式，它包括了企业文化、战略、所有的过程管理和方法，也融人了我们多年把中国的传统文化和西方的管理方法结合起来的探索和实践。为什么选择八卦图？因为，我认为八卦图最能够代表中国传统文化的视觉效果。

全面，指全方位的，全过程的，全员参加的。均衡，指发展的战略从制定开始就要均衡。在管理上，我们推崇的管理理念是“铁的纪律、爱的管理”，就是说，既要在程序、标准上严格要求，同时注重对员工的情感管理和客户的情感管理。在生产过程中，我们不能一味地追求效率，要兼顾安全、环保，兼顾员工的成长等方面。我们的均衡体现在战略、过程以及结果当中的。

在全面均衡管理模式图中的核心是阴阳鱼，一个代表企业，—个代表员工。它不仅代表了“发展港口、成就个人”的核心价值观，也代表了 “铁的纪律、爱的管理”的管理理念。白鱼里有黑眼、黑鱼里有白眼，代表你中有我、我中有你。这个分界线，偏向哪一边就不均衡。它代表着一种我们中国传统的、古朴的哲学观点。

战略的制定与我们的企业文化、价值观取向是一致的。这种一致性体现在：制定了企业规模发展的同时，客户的成长、员工的成长，包括服务功能、文化成长等要相匹配。我们的战略中有9个子战略，他们互相关联、互相驱动。同时，我们战略的制订是滚动的，每年制订后三年，每年都修订。滚动和互动，加上沟通和持续改进就是我们公司的管理模式。

围绕人卦图，正好跟公司整体的8个经营活动、主要8个过程相关联。这主要8个活动，也是我们导人卓越绩效模式以后，我们把所有的标准，包括14000、18000、9000等整合在一起，和实际的经营情况、流程、要求进行了整合。图中，最外环就是我们追求的目标——相关方满意和承担社会责任。纵向箭头代表滚动和持续改进，横向箭头代表互动和沟通。

很多人置疑，一个军队企业为什么要实施卓越绩效模式？军队企业是否需要管理创新？答案是肯定的。因为我们是企业，虽然是国家投资、军队管理、为装备服务的一个国有大型企业，但是企业就有市场，有市场就存在竞争，我们面临着计划情况下的市场竞争。我们按照关注结果、享受过程的指导思想，工厂全面地导入了卓越绩效模式，争创全国质量奖。对很多企业来说，创奖看重的是商业价值，对我们企业来说，更重要的是推进企业的管理创新，以提高企业的内控能力。

我们着重在管理上进行三方面的工作，一是建立标准化的体系，实现了企业的三大标准。二是引入了企业的现代化管理理念。这些理念的建立，采取内部关系管理模式，加快信息、化建设，实现业务流程重组，开展了“拉式”管理的运营模式，以及65、TPM等一些现代化的管理理念。三是建立了以企业文化、培训体系和学习型组织的三位一体工程。

坚持不断地自我评价、持续改进，我们取得了四个“新一代”为显著特征的创新成果。

第一，“修、造、研、改、训”一体化技术集成创新体系。改变过去维修总是修的认识，延伸、拓展到改造、研发以及培训，作为一体进行不断地创新。二是我们建立了以卓越绩效模式为特征的新一代的管理体系，从传统的计划管理向现代企业管理体系转变，建立了航修报国的企业文化纲领，形成了我们的使命、愿景、核心价值观和企业的应用理念等。同时，我们还创造性地实施了“精诚服务模式”，也就是零距离遂行保障服务。把部队这种服务对象，延伸到部队的每一个环节。采取了聚点服务、跟踪服务、应急外派服务、巡回保障服务、超值服务，还有一些拓展服务等做法，创造性地打破了原来我们军队企业服务保障的模式，按照市场化运作推进。第二，建立了5W2H的精细化管理过程。第三，建立了以技术专家为代表的新一代人才的体系队伍。第四，建立了拥有完全自主知识产权的新一代技术、标准。

五七二○工厂是一个军队企业，我们要持续地形成装备维修能力。在未来如何去应对当前军队一体化的发展趋势？我们的定位是持续改进、迎接挑战。

一方面坚持持续改进，深入推进卓越绩效模式，为持续改进提供源泉，为推进大质量改善提供动力。同时，在引领军队保障性企业上，开展管理创新。我们最近得到获全国质量奖的信息之后，并没有沉浸在欢乐之中，而是在全厂范围内开展了“话危机”的活动，持续地寻求改进的空间，追求永无止境的卓越。

其次，针对未来，我们要紧贴军机的研发，在兴军、卫军、以军为本的基础上，牢牢把握军机维修的制高点，同时开拓东南亚的外部维修市场。

另外，继续走以军为本、军民结合的发展道路。加快军品维修能力向民用项目的转化，实施高起点、差异化的战略，进人民航修领域，如筹建航空工业园，从军机维修向民机维修实施转化，实施两条腿走路。

公司位于山东省泉城济南。公司的前身是中国人民解放军基本野战军，1983年集体转业，2006年公司完成企业整体改制。自2003年导入卓越绩效模式以来，公司的核心竞争力、经营质量得到了持续提升，主要经济指标均保持20％以上的增速，发展质量领先同行。

身为中国建筑界施工企业的一员，与一些施工企业“大小通吃”的战略不同，我们逐步把高端市场作为高端战略之一，研究推进了我们大市场、大业主、大项目的“三大”差异化营销方针。从近几年施工过程和承担任务来看，我们已经形成了会展中心、污水处理厂、广电等几个系列产品的高端。

施工企业的竞争十分激烈，而中国施工企业进人门槛较低，目前，中国5000多万从事建筑的人中有4000多万农民工，有些农民工放下锄头就加人了建筑大军。面对低价格高品质的竞争现状，对我们精细化管理提出了更高的要求。

作为我们重要的精细化管理手段，我们引入了项目风险抵押责任制。对施工企业来说，项目是经济效益的源泉，是成本中心，我们将项目的履约水平、质量、安全、环保、经济责任等等，以责任书的形式固定下来。因为施工工程类型、地域不同，经济指标、利润指标、业主责任、社会责任等内容很难标准化，使职业化、专业化的经理和项目团队与项目的盈利和亏损的关系不大。而现在，我们在项目上采取模拟股份制，也就是说从项目合同签定之后实行标价分离，项目的经营效益由公司所有，但管理效益由项目班子承担责任。例如，某个项目应该向公司上交利润100万，根据工程体量的大小、内容的不同等项目班子的全体管理人员交风险抵押金，项目经理占2 0～30％，有些大的项目可能风险抵押金达300万。如果完成指标，按合同的标准进行完全奖励；没有完成，有几种奖罚措施，体量小的全奖全赔，体量大的或受政策等影响的，按一定比例进行奖罚。

人民电器以“外圆内方、低调有劲”为特征的PSSC文化模式，极大地增强了企业的向心力和凝聚力，提高了品牌的知名度和美誉度，经国家工商行政管理总局认定，“人民（People）”商标为“中国驰名商标”。

公司以顾客为中心，制定前瞻性的战略，实施稳步推进的战术，用足用好国家政策，是取得成功的关键。成立了战略研究机构，紧紧围绕市场，对兼并、品牌、人才、营销、法律和信息等多个方面开展研究，制定并实施成套发展战略，如制定“6PS品牌战略管理系统”；以科学发展观为指引，启动“123工程”、“123战略”、“引智工程”和“金桥工程”。

公司大力实施“123战略”、“123工程”，不断提高技术研发实力，研发具有自主知识产权的核心技术，优化产品结构；努力提升人才素质，优化人才结构，满足企业发展需要，到2010年，确保企业综合实力在行业中处于领先地位。

在自主创新的管理模式方面，人民电器勇于探索，不断创新，形成了独具特色的“人民”管理模式，如YYS快速治理8大要素管理体系，6PS品牌战略管理模式和PCDM经营管理模式，为公司发展提供了强劲的动力。

YYS快速治理8大要素。人民电器在快速成长过程中，通过分析自身的管理经验，提炼出企业管理人大要素：人才管理、项目管理、生产管理质量管理、科技管理、营销管理、物流管理和品牌管理、实现了企业的映涑治理。

6PS模式是2003年建立并开始实施的，指生产、宣传、人才、销售、服务、诚信六个系统，是人民电器提升品牌的战略途径。

PCDM是人民电器集团独创的智能数字化经营管理模式。主要以承包责任制为核心，以智能数字化管理为手段，建立在公平、公正、公开基础之上，是集团高级管理团队智慧的结晶。实施PCDM经营管理模式，明确了工作责任，提升了全员绩效，增强了团队精神，改善了竞争氛围。

人民电器集团成立12年来，取得了高增长、超常规的发展，营销网点从零发展到今天2300多家，员工队伍从100多人扩大到1万多人，产值从1000多万增长到36亿元。在外有跨国公司狙击，内有同行激烈角逐的形势下，人民电器励精图治，后来居上，实现了从低压向高压，从高压向超高压领域的重大跨越和快速成长，缔造出被经济理论界高度推崇的“人民模式”

展望未来，人民电器将持续创新，勇于探索，实现生产经营向资本经营的转变；产值从百亿向千亿的目标跨越；整合全球资源，推进产业升级，为世界人民提供更加安全的电气产品，力争2015年，成为股份社会化、管理科学化、产业多元化、经营规模化、品牌国际化的世界知名电气企业

确保工程质量、追求精品工程是建筑施工企业最大、最基本的社会责任。三鹿奶粉危机，告诉我们一个企业产品的贡量和安全永远是其社会责任的第一要素。

上海七建承担的工程是国家重大工程和城市公共标志性的建筑，所以公司为确保向社会贡献高水准的精品工程，严格执行国家质量规范和管理规定，建立了质量管理体系，并不断强化企业质量管理。

1、创新建立“4＋3”中心管理机制。公司根据市场的变化和业主的要求建立了以经营、策划、配管、监管四个中心的运行机制，加上人力资源管理中心、信息中心、技术中心，形成了工程施工横向与纵向协同、高效的质量管理体系。

2、大力推进技术创新与管理创新。根据公司承接重大工程和高难度技术工程的特点，我们制定了科技发展分规划，确立了技术发展目标，确保科研经费和人员投入。仅2007年，科研经费投入达4974．21万元。近三年，我们公司共获国家科技进步奖和国家级工法、国家授权专利等33项，公司拥有大型公共建筑施工技术、建筑改造施工技术和磁浮工程施工技术这三大核心技术，整体的科技处于行业的前端。

3、在管理创新方面，公司积极探索、不断完善，包括特大型和一般工程在内的各类型的施工总承包管理模式，实施了总包与分包分层管理，对土地、安装、装饰管理机构等与人力资源进行整合，提高了项目总承包管理的能力。同时，健全作业层的质量管理，公司不断拓展总承包施工质量点，将近百支劳务分包队伍管理纳入公司的范围，将近万人实施了在公司一分公司一项目体外第四层次的管理，制定了整套管理制度，包括加强对分包人员的管理和劳务工的培训。此外，还建立了现场总包与分包相结合的安全管理小组，指导、帮助和加强分包管理的建设，使工程质量和产品质量持续改进，落到实处。

4、全面实施创精品工程目标管理。公司所承接每项工程在开工之初，都严格地按照工程承包合同和创建企业品牌的总体需求，确认质量创优、安全文明施工和节能环保三项目标，并制定了创优计划，落实各级创优经济责任制，过程开始自检、互检和专检，企业加强监管，确保每一项工程不仅达到规定的质量标准，而且做到全过程地安全有保障、环保符要求、节能体现节约，所以这几年我们的工程质量每年都有提升。先后获得了全国的优质工程奖或市政工程奖等130多项。

公司发展要与环境相协调的环境保护战略，因为我们制定得早、实施得早，所以我们被国家评为首批循环经济的示范性企业。现在，无论地方政府怎么在公司附近打深井，测试我们的地下水，都没有重金属超标的现象。现在金川公司的污水，不对外排放一斤一两，全都实现自身循环使用。

因为我们地处戈壁滩上，年降雨量不足150毫米，年蒸发量接近3000毫米，我们的水都来源于祁连山脉宝贵的雪水，生存环境的恶劣使金川认识到，我们不能破坏资源，破坏资源等于损害我们赖以生存的家园。目前在金川，按照“分质处理、分级使用、废水资源化、实现零排放”的原则对废水进行综合治理。2003年以来共投人2，9亿元，实施节水综合技术改造，工业废水经过综合处理，回收有价金属，处理后的中水实行分质使用，实现了废水零扫0放的总体目标。

“十五”以来，先后投人入11.7亿元，二氧化硫生产能力由“九五”末的22万吨／年提高到目前的200万吨／年以上，亚硫酸纳生产能力由0.2万吨／年提高到15万吨／年。智能化的烟气配气网络，攻克了低浓度二氧化硫治理的世界性难题，解决了困扰公司多年的低浓度二氧化硫气污染问题。

我们很早就意识到，企业要实现长期稳定的发展，必须实施一业为主、相关产业共同发展的可持续发展战略。现在，非矿业、非有色金属的业务已经占到我们销售收人的20%。依托先进的技术，建立了循环经济产业链。金川形成了两个循环经济循环圈，构建一个集国内外矿产资源、三废资源、再生资源、技术资源、人力资源、资金等资源综合利用为核心的金川集团循环经济创新发展模式；构建一个以公司产业链为主的区域经济和谐发展的地区循环发展模式，把金川打造成有色金属、化工、能源、建材一体化的循环经济的技术体系和资源综合利用基地。

金川还建立了八大循环经济示范区：1、以矿山为主体的建模采矿、贫富兼采，变焦矿、盲矿体会采，选冶过程废固综合利用的高效冲充填式坑采和矿产品资源综合利用示范区。2、以选矿6000t／d、14000 t／d系统为代表的大型选矿设备为主，高效、节能、清洁生产示范区。3、以冶炼具有国际先进水平、自主知识产权的冶金炉窑、废热利用、大型空分设备和动力设各为主的综合节能示范区。4、以化工为主体，冶炼为辅的烟气二氧化硫回收制酸的资源综合利用示范区。5、以5000 t／d为主题的污水资源循环利用示范区。6、以精炼稀贵金属系统、气化冶金系统为主体的资源深度利用和综合回收示范区。7、以镍铜钴压延产品为主体的延伸产品链、资源综合利用和附加值提升示范区。8、以环境优美为主体的创建选冶化生态工业园区示范区。

作为世界上极少数能够将多种有价金属在同一工厂内实现分离提纯的企业，我们现在已经能将21种有价元素其中的14种提取利用，2009年将达18种。矿石回采率大于95%，贫化率小于7％。镍、铜提炼回收率分别达到了97.60％和97.21%，冶炼烟气回收率达到94％以上，资源综合利用水平和主要技术经济指标居世界先进水平。