卓越绩效模式和质量奖对企业的价值

 

    我很高兴有机会参加了全国质量奖的设立、组织实施和推进工作，而且应邀担任了深圳市长质量奖审定委员会的顾问，在深圳市市长质量奖设立5周年之际，首先我向深圳市市政府对质量的高度重视和责任感表示由衷的敬意，向荣获市长奖的华为、康佳等10家企业表示热烈的祝贺，向为市长质量奖做出了努力和贡献的官、产、学的领导、专家和工作人员表示诚挚的感谢。其次我向借此机会与大家交流一下，如何把质量奖工作做得更有效。七、八年的工作实践，我深感做好着想工作的关键是要真正理解卓越绩效模式和质量奖对企业的价值，并努力去实现其价值。

随着经济全球化和信息化时代的到来，我国已融入世界经济的主流，面临着时代变革的挑战。重要的挑战之一是市场竞争日益加剧，竞争的焦点由规模、数量、价格转向了质量，而且质量的内涵在不断进化，由过程控制为中心的卖方主导的质量，发展成为以顾客满意为中心的买方主导质量，进而发展成为追求差异化的竞争性质量。质量已成为企业和国家发展经济、提升竞争力的战略问题。

市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争力为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。设立于1951年的日本戴明奖，对日本战后经济复苏和高速成长起到的作用。引起了世人高度关注；1987年美国借鉴日本戴明奖的经验，通过国会立法设立了马尔科姆·波多里奇国家质量奖，提出了“卓越绩效模式”，为美国企业90年代在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大贡献；1991年设立了本国或本地区的质量奖计划，而且大都采用了“卓越绩效模式”作为评奖标准，有效地推动了当地经济的发展和竞争力的提升。

通过开展质量奖评审工作，激励了一大批优秀企业积极实施卓越绩效模式。实践证明，卓越绩效模式是指导企业实现卓越绩效非常有效的系统方法，有着以下突出的特点：

1、从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准。（TQM标准）。

2、聚焦企业的经营结果

卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的继续熬，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任感六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

3、关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制定出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与子集原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

4、强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个复合型标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，而且更多时将卓越绩效模式作为一种企业作为自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

我国正处在由长期的计划经济向市场经济过渡的转型期，而且要应对经济全球化带来的新挑战，卓越绩效模式对于引导和促进我国企业适应新形式，加快观念的转变和管理的创新，提升国际竞争能力有着非常重要的意义。

三、创全国质量奖是加快企业学习改进、提升的过程

1、设立全国质量奖的目的和价值

质量奖每年通过严格的评审，评选出少而精的获奖企业，这是质量奖的评审结果，但并不是评审的目的。质量奖设立的目的和价值主要有三条：

●引导广大企业和全社会关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营的质量。

●树立实现卓越绩效标杆企业，将他们的成功经验为广大企业分享，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业集团。

●促进广大企业学习、实践卓越绩效模式，提高企业经营管理水平和素质，增强产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，提升国家的竞争力。

2、要认识创奖过程的价值

获奖企业将被认可为行业的领跑者，具有超越竞争对手的市场竞争力，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功。显而易见，这是企业创奖的一个重要目地，也是质量奖特有的激励作用。但国内外的成功经验证明，创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯，更多是在于创奖的过程。创奖促进企业应对不断变化的经营环境，增强超越自我的改进欲望，凝聚全体员工做出非凡的努力，加快企业学习、改进、提升的过程，为企业带来有价值的改变（变革）和发展。

四、追求卓越永无止境

深圳市市场质量奖的获奖企业，他们是深圳卓越企业的代表，他们的典范作用和成功经验带动了一大批优秀企业走上了追求卓越的道路，为该市的经济发展做出了杰出的贡献。获奖企业要认识到，获奖知识追求卓越道路上的一个里程碑和新起点，竞争环境在不断变化，实施卓越绩效模式、追求卓越永无止境。

 

 

战桂兰  李传友  钱勇

 

南京钢铁公司在2006年开始倒入卓越绩效管理模式，2007年在全公司内实施卓越绩效管理模式，在实施过程中，南钢管理层认识到，要想实施卓越绩效模式取得好的效果，就必须使追求卓越的思想深入人心，因此企业的质量文化特别重要。南钢结合实施卓越绩效模式，从各个方面进行了公司质量文化的塑造工作。

所谓质量文化，就是公司中广大领导和员工对待顾客、质量的基本态度和处理问题的方式方法。南钢进行科学的分析，认为以卓越绩效模式为框架，塑造公司的质量文化是一种非常系统有效的方法。

质量文化是在长期的质量管理过程中形成的，围绕质量问题所产生的一切活动方式的总和，这种活动方式体现了企业独特的价值观念。企业的质量文化是企业的整个质量管理思想、宗旨、精神、观念和价值观的综合，是质量管理工作的重要基础。

南钢结合公司实施卓越绩效模式为契机，加强企业的质量文化建设。为了做到讲究实际效益，有重点的开展工作，加强质量文化建设的系统性，南钢结合卓越绩效的实施，系统结合卓越绩效要求，从卓越绩效标准的七个方面展开工作。如图1所示。南钢进行质量文化的建设强调以提高公司的顾客理念为核心，从加强以顾客为中心的意识和理念入手，从而达到等高的顾客满意和顾客忠诚。

一、思想教育：加强员工的以顾客为中心的意识教育

企业的价值观是形成质量文化的重要的基础，价值观决定着企业的质量文化的质量观念和价值取向，具有导向的功能，因此，加强对于员工的价值观教育对于形成企业的质量文化极其重要。

没有满意的员工，就没有满意的顾客。南钢认为加强员工的以顾客为中心的教育，是保证顾客满意，培育质量文化的出发点。因此，南钢从多个方面加强了以顾客为中心的意识教育。

南钢加强思想政治工作。在思想政治工作中，除了已有的教育模式外，注重结合以顾客为中心的理念。党委工作部负责利用各种宣传媒体和信息管道，向全体员工进行“用户的需求就是企业成产和服务的导向，用户的评价是产品和服务质量的最高标准”等以“用户为中心”理念的宣传，使广大员工明确要求，统一思想认识，增强以顾客需求为中心的自觉性和责任感。

二、战略：大营销战略

南钢领导提出了“大营销”的战略，就是在整个公司范围内都能够树立以顾客为中心的意识，开展全员营销。即：在产销研结合的基础上，以用户为中心，以市场为导向，以全员参与为基础，全方位为用户着想，共同做好用户服务工作，提升市场竞争能力。

三、人力资源：加强人力资源考核中顾客满意度指标的考核

南钢认为，加强以顾客的要求为中心的意识是公司以顾客为中心的质量文化建设的基本，但是仅有这些还远远不够，要形成公司内部强势的文化，就必须有公司的绩效考核制度。因此，公司把客户满意度指标作为重要的考场指标纳入到几乎所有和顾客满意有关的部门。如营销公司、市场部、国际贸易部、技术质量部、新产品研究发展中心等等，都把客户满意指标作为重要的考核指标，同时这些部门又把客户满意的考核指标分解到部门的员工，部门的奖金和员工的薪酬考核都与公司的客户满意度指标挂钩。

而有些部门尽管不与公司的客户直接挂钩，但是为了加强以顾客为中心的教育，公司也提出了每个部门都要明确部门的客户，包括各个部门在流程上有上下游关系的部门，提出各个上下游部门皆为本部门的顾客的理念，并且制定考核标准，加强了各个部门之间服务的意识。

四、组织调整:直接面向市场，关注客户需求

南钢认为，建设公司以顾客为中心的质量文化，就必须建立在公司组织结构的基础之上，因此公司也注意在调整组织结构时，提高顾客满意。例如，公司原来的研发部门由于研发人员和市场接触较少，造成研发的产品不能很好的符合客户的需求，因此公司成立了研、产、销相结合的新产品研发推广中心，该中心负责首先面向市场收集顾客的需求信息，然后将信息处理后发给本中心的研发人员，研发人员根据客户需求开发出新产品，下一步交给本部门负责市场的人员在市场上进行销售，同时将顾客反映及时反馈给研发小组，研发小组再积极组织改进。如此过程经过几次反复之后，新产品的质量指标保持稳定，客户投诉也保持在很低的水平，销量不断上升。等销量到了一定额度再把该产品转交到公司的营销部门。通过这样的组织调整，使研发人员的以客户为中心的理念大大加强，新产品的研发时间大大缩短。以国内某重点工程的特殊钢研发为例，我公司的新产品研发时间仅为国内某著名钢铁企业的五分之一。

五、制度建设：建设各类用户满意标准

南钢进行建设公司以顾客为中心的质量文化，注重标准的建设。因此，南钢建立了《南钢联用户服务总则》和《南钢联用户服务标准》，明确了《南钢联用户服务考核办法》。通过以上的制度建设，稳定了公司员工的顾客意识，提高了公司客户满意水平。公司建立了综合部、营销公司、技术质量部等部门联动的服务流程和投诉管理流程，同时建立了客户投诉升级处理程序，大大加快了客户投诉的处理速度，提高了客户满意。

总之，南钢通过实施卓越绩效管理模式、系统化推进以顾客满意中心的质量文化建设，提高了广大员工的质量意识和客户意识。                              （南京钢铁公司）

 

班组卓越绩效模式如何在企业落地

 

由中国移动广东公司发展战略部与中国质量协会品质杂志社共同承担的“中国移动广东公司班组卓越绩效模式”研究课题专家论证会于2008年12月5日在广州召开。

新的管理理念，工具如何在企业基层有效落地，从而避免“走过场”，已经成为国内很多企业日益关注的问题。中国移动广东公司于2005年导入卓越绩效模式并于2006年获得全国质量奖伊始，就开始持续探索这一模式如何在企业基层尤其是班组实践。作为首家中国质量协会质量管理创新基地，中国移动广东公司一直坚持探索卓越绩效模式这一综合管理工具如何有效落地，真正为企业的管理提升带来实质作用。中国移动广东公司将卓越绩效模式所涉及的战略、文化等等“宏观”议题如何在基层班组化为易接收、可操作的“微观”议题，进行了系统探索与研究，并通过“班务通”、班组博客等信息平台作为沟通工具，将抽象的理论转化成为极具创新意义的管理课题。

此次论证会上，由中国质量协会组织的诸多国内一流管理专家、学者，就班组卓越绩效模式进行了深度探讨与论证，并就如何完善这一模式提出了中肯意见。大家一致认为，该模式将为通信业、服务业乃至其他行业的管理落地提供示范样板，随着这一项目研究的不断深入，将有可能在国内企业进行广泛推广，实现国内一流企业先进管理经验的共享。